Travlhed er ingen undskyldning
Iværksætter Niels Hansen solgte sin virksomhed og investerede i en anden. Dette er historien om trangen til frihed og selvstændighed - og en ejerleders obligatoriske op- og nedture
- At blive selvstændig er da ikke noget, man vil være. Det er noget, man bliver, fordi man er det! Det drejer sig jo om at styre sin tilværelse selv, bygge noget op og lave en fornuftig forretning, man kan leve af og forsørge sin familie med, Hele min familie består af selvstændige. Både min far og mine tre brødre er selvstændige, og jeg kunne slet ikke forestille mig at være ansat, siger Niels Hansen med den faste stemme som afslører et engagement, der kommer dybt indefra sjælen.
Tre forretningsområder
Niels Hansen er i dag indehaver af Klingenberg ApS, der har tre primære forretningsområder:
Anlægsgartner, autoriseret kloakmester med TV-inspektion og specialist i højvandslukke og rottespærre samt entreprenør.
Andelen af anlægsgartneropgaver har det seneste år vokset sig større, i og med at sønnen, Nikolaj Hudlebusch, er kommet med i familievirksomheden. Herudover udlejer virksomheden specialmateriel, bl.a. til boring af punktfundamenter.
Historien starter egentlig med, at Niels Hansen sammen med sine tre brødre etablerer virksomheden Økodan, der har fokus på jord- og betonopgaver, anlægsgartnervirksomhed samt grønt vedligehold. ISS-koncernen får på et tidspunkt øje på den lille, lokale virksomhed og bliver medejer med 50%.
Den korte version er, at brødrene efter et par år sælger deres andele til ISS, og Niels Hansen står med kapital til at investere i en ny virksomhed.
Kapital fra salg til køb
Bent Klingenberg, der i dag har trukket sig tilbage og lever på sin gård, er på det tidspunkt 60 år og de to indleder i 2002 forhandlinger om køb af Klingenberg ApS. Aktiverne består af navnet, et kundekartotek, telefonnummeret og hjemmesiden. Købet finansierer Niels Hansen dels af kapitalen fra ISS, dels af leasingfinansiering af det udstyr, som han ønsker at overtage. Medarbejderne fortsætter under den nye ejer uden ændringer i ansættelsesforholdene.
- Det var ret udramatisk. Vi benyttede faktisk ikke engang en advokat. Vi havde kun en revisor med til handlen, og han udfærdigede alle dokumenterne, fortæller Niels Hansen, der anerkender, at så let går mange virksomhedshandler givetvis ikke i dag.
De første år gik det støt fremad. Især i perioden 2005-2008. Opgaverne væltede bogstaveligt talt ind, og omsætningen steg år for år. Der blev leaset maskiner og der blev hyret folk. Men det vendte pludseligt i 2008.
Stop over natten
- Det var helt surrealistisk. Fra den ene uge til den anden stoppede al aktivitet i efteråret 2008. Ikke bare helt, men totalt! fortæller Niels Hansen, der imidlertid som så mange andre regnede med, at nedgangen var et midlertidigt fænomen. Så han holdt på mandskab og materiel i forhåbning om, at markedet vendte.
Det gjorde det ikke, og Niels Hansen erkender i dag, at han reagerede alt for sent på faresignalerne fra markedet, der viste sig at forvarsle den globale finanskrise, som - selv efter adskillige bank- og vækstpakker gennem de seneste tre år - stadig tynger alverdens økonomier.
- Jeg burde have afviklet gælden til maskinel over en kortere periode og så burde jeg have været mere forretningsmæssig og afviklet folkene hurtigere i forbindelse med, at de opgaver, som vi bød på i 2008 og 2009, helt atypisk udeblev, siger Niels Hansen, der som så mange andre har lært meget af at være igennem en krise med sin virksomhed.
- Nu har vi efterhånden fået skåret virksomhedens kostbase til, men der er da lige et par millioner, der skal betales tilbage i de kommende år, konstaterer Niels Hansen, der efter en periode med bekymringer nu igen ser lysere på fremtiden.
Ny strategi
Virksomheden er blandt andet begyndt at anvende annoncer og at profilere sig gennem PR-historier i medierne. Det ser kunderne tydeligvis, og samtidig med et behersket opsving i samfundet, er projekterne igen begyndt at melde sig.
Der er også ændret forretningsstrategi på flere punkter.
- Kulturen i en virksomhed er afgørende for succes. Medarbejderkulturen var forskellig i det gamle og det nye Klingenberg. Der er ikke noget, der er rigtigt eller forkert. Den var bare forskellig. Og der burde jeg givetvis have reageret hurtigere på støj i krogene i tiden efter overtagelsen i 2002, så vi hurtigere fik den type virksomhed, der passer til min lederstil og den kultur, jeg ønsker, konstaterer Niels Hansen, der i større grad end tidligere nu anvender periodekontrakter på flere medarbejdere.
Virksomheden tager i dag udgangspunkt i de tre forretningsområder, der styres af en central person, som så bygger et team op omkring sig alt efter kravene til at løse opgaven. Dermed har Niels Hansen etableret en skalérbarhed, som Klingenberg ikke havde før krisen.
- Derudover er vi gået fra en hovedvægt på maskinudlejning til egne projekter. Det betyder, at vi bedre kan planlægge nu, og det giver mig mulighed for at tænke mere langsigtet og velovervejet frem for en hektisk hverdag, hvor det stort set drejede sig om beslutninger her og nu konstant, siger Niels Hansen, der i dag bevidst tager sig tid til at køre hjem i privaten eller ud i naturen, hvis han føler behovet trænge sig på.
Tid til dig selv
- Du er simpelthen nødt til indimellem at træde ud af flokken og kikke udefra og ind på din virksomhed. Ellers står du for tæt på maleriet og kan ikke se helheden, men bliver fanget af detaljen. Det giver risiko for proportionsforvrængning, og så kan du hurtigt tage forkerte beslutninger, fastslår Niels Hansen, der i dag har fundet en stabil rytme mellem drift og visioner.
