Spørg hellere: Whats in it for we?"
FM-erne taler om partnerskaber!
Tiden er ved at løbe fra kontraktregimer med styringsorganisationer, mangeltænkning og boder. Afløseren er visioner om ægte partnerskaber, og samarbejdsmodeller som eksempelvis "Vested ® Outsourcing", der er udviklet af den amerikanske forsker Kate Vitasek, vinder i stigende grad indpas også i Danmark.
Vested ® Outsourcing giver virksomhederne mulighed for at fokusere på det ønskede resultat og den fælles værdi, med det mål at skabe en aftale, der er til fordel for begge parter.
I stedet for den kendte "what’s in it for me" spørger hun "what’s in it for we".
Udgangspunktet for modellen er den samlede forretning og de gensidige fordele. Hendes hovedpointe er, at i den traditionelle forretningsmodel med udbud, tilbud og kontraktforhandlinger, vil netop forhandlingselementet betyde, at en af parterne står tilbage som vinder.
Deri ligger nødvendigvis, at den anden så taber. Tab og vind-tanken er næppe starten på et ægte partnerskab. Et partnerskab betinger, at begge parter vil den anden, og vil arbejde for den andens succes.
I et forretningspartnerskab kan det for eksempel ske ved, at partnerne deler ekspertise, tilpasser sig det fælles mål, at begge kan skabe nye løsninger, mindske risici og dele gevinsten.
Metoden bruges med succes af store globale virksomheder som McDonalds, Microsoft og Procter & Gamble.
Metoden kan koges ned til fem enkle regler:
Ÿ Regel 1 – Fokuser på resultater - ikke på transaktion.
Lav en aftale, hvor leverandøren betales for sin evne til at nå resultater i stedet for antallet afleverede mandetimer og andre ressourcer.
Ÿ Regel 2 – Fokus på hvad - ikke hvordan.
Drop instruktionskontrakterne, de har et indbygget paradoks i sig. Når virksomheder køber en ydelse eksternt, er det jo netop fordi de har erkendt, at leverandøren bedre kan løse opgaven. Alligevel skriver man som regel en detaljeret kontrakt til den eksterne ekspert. I stedet bør ydelserne specificeres i form af de funktioner, der skal opfyldes.
I et partnerskab overgår ansvaret for "hvordan" til den leverandør, der har ydelsen som kerneforretning.
Ÿ Regel 3 – aftal klart definerede og målbare resultater.
Det er kendetegnende for et godt partnerskab, at der i fællesskab formuleres klart definerede og målbare resultater, eksplicitte definitioner for måling af succesen. Inden kontrakten underskrives. Så der ikke skal bruges ressourcer efterfølgende, og så ingen af parterne måler de forkerte ting.
Man vil stræbe efter at måle på opnået resultat – ikke på antallet af medarbejderressourcer og øvrige input.
Ÿ Regel 4 – Optimer en incitamentsbåret prismodel.
Ved etablering af prismodel bør parterne anvende to principper:
- Balancering af risiko og belønning
- Specifikation af output fremfor input
Når kunden tør satse på en aftale, som opfylder forventninger og til den aftalte pris, får partneren mulighed for at optimere sin ydelse, drive innovation og selv høste frugterne af sine anstrengelser.
Ÿ Regel 5 – Governance struktur skal give indsigt – ikke blot tilsyn
Hold op med at detailstyre. I et partnerskab skal tilsyn erstattes af indsigt. I en tillidsfuld kultur, hvor begge parter stræber efter succes, er der ikke brug for tilsyn og kontrol.
Flere danske virksomheder arbejder med partnerskabsaftaler og funktionskontrakter. Senest har Siemens, Rigspolitiet og Nordea indgået store partnerskabsaftaler. Branchen følger resultaterne med stor interesse.
Fra centralt hold arbejder brancheforeningen DFM netværk med at beskrive en ny partnerskabsmodel for nybyggeri og større renoverings- og ombygningsopgaver.
Hovedtanken er, at der indgås partnerskab mellem kunde og leverandør om samlet styring og udførelse af både anlæg og drift, og at begge dele konkurrenceudsættes i en samlet løsning med fokus på den totalt set mest optimale leverance.
Arbejdet med beskrivelse af modellen er nu så langt, at DFM netværk har præsenteret den for nogle af branchens aktører på kundesiden og næste skridt vil være en dialog om modellen med rådgivere og bygherrer.
